Je vends beaucoup mais j’ai des difficultés de trésorerie, est-ce normal ?

 

Certaines entreprises réalisent de bonnes ventes, dégagent de bonnes marges mais ne parviennent pas à avoir une trésorerie suffisamment solide.

Plusieurs explications peuvent justifier une trésorerie tendue ou négative :

  • retraits d’argents trop importants pour des besoins privés ou professionnels,
  • manque de capitaux au démarrage de l’entreprise,
  • mauvais financement des investissements,
  • vols, …  

 

Soulignons trois erreurs classiques de gestion:

  • l’octroi aux clients de délais de paiement trop longs
  • la non-négociation des délais de paiement avec les fournisseurs 
  • une mauvaise gestion des stocks

 

Ces trois éléments relèvent de ce qu’on appelle la gestion du « besoin en fonds de roulement ».

 

Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement représente le montant de trésorerie nécessaire pour assurer l’exploitation courante de l’entreprise. Il est lié aux délais de paiements accordés aux clients et à l’argent mobilisé par les stocks et par la production. Ce besoin peut être atténué grâce aux délais de paiement accordés par les fournisseurs; ces derniers permettant de conserver temporairement de la trésorerie au sein de l’entreprise.

 

 

Le besoin en fonds de roulement traduit le décalage entre les décaissements et les encaissements.

 

 

Exemples:

Jeanne est commerçante. Elle achète ses marchandises, les met en vitrine et les vend. Ses clients paient au comptant. Un besoin en fond de roulement existera entre le moment où Jeanne paie ses fournisseurs et celui où elle perçoit l’argent de ses clients. Le fait que les clients paient au comptant est une bonne chose : cela limite le besoin en fond de roulement.

Thibaut est consultant. Il n’a ni marchandises, ni stock. Il doit toutefois financer un besoin en fonds de roulement vu les délais de paiement de la clientèle. Ceux-ci peuvent parfois être de plusieurs semaines.

 

Contre- exemple : 

Pierre dirige une grande surface. Il a des stocks réduits, encaisse immédiatement l’argent de ses clients et paie ses fournisseurs avec un délai de trois mois. La grande surface n’a pas de besoin en fonds de roulement. Non seulement ses stocks sont réduits, mais elle reçoit aussi l’argent de ses clients avant de payer ses fournisseurs. Il s’agit là d’une situation exceptionnelle.

 

Le besoin en fonds de roulement se calcule de la manière suivante :

 

 

L’idéal est de limiter au maximum ce besoin en fonds de roulement en jouant sur les trois paramètres qui l’influencent à savoir :

  • Les créances clients : réduire les délais de paiement accordés aux clients, faire « rentrer » l’argent le plus rapidement possible
  • Les stocks : limiter le niveau de stock au strict nécessaire et réduire le plus possible le cycle d’exploitation qui mobilise de l’argent
  • Les dettes fournisseurs : négocier des délais de paiement auprès des fournisseurs

En pratique, on constate que les négociations avec les fournisseurs en vue d’obtenir des délais de paiements restent rares. Il en est de même quant aux délais de paiement des clients, le premier souci des chefs d’entreprises étant de réaliser la vente.

Or, ces deux paramètres sont essentiels.

 

Exemple:

 

Le niveau du besoin en fonds de roulement représente donc le montant dont il faudra disposer pour éviter une trésorerie négative.

Si seuls 10 jours complémentaires sont laissés aux clients (CAS 2) le besoin en fonds de roulement double déjà aussitôt (il passe de 3 595 € à 6 956 €). 

Le simple fait d’accorder aux clients 30 jours de délai supplémentaire (CAS 3 : passage de 30 à 60 jours) entraîne des conséquences  sans communes mesures pour votre stabilité financière : le besoin financier passe de 3 595 € à 13 679 € (cas 3).

Au vu de ce qui précède, décidez- vous de ne jamais accorder de délai de paiement ?  Très bien, mais ne laissez pas vos clients se les octroyer d’autorité. Soyez dynamique et strict dans le suivi des paiements.

Reprenons l’exemple ci-dessus en faisant varier les délais obtenus auprès des fournisseurs :

Vous le constatez, le fait de négocier un délai de paiement supplémentaire auprès des fournisseurs peut vous donner un « bol d’oxygène » au niveau de la trésorerie. 

En ayant obtenu 10 jours de plus (cas 2), vous avez diminué le fonds de roulement nécessaire. Vous n’avez besoin que de 738 €.

Si vous obtenez 60 jours de délais au lieu de 30 (cas 3), vous n’avez aucun besoin de fonds de roulement. Vous pouvez même placer l’argent reçu des clients avant de payer les fournisseurs (4 976 € - cas 3).

La réflexion est identique pour la gestion des stocks. Réduisez les ! Repérez les 20 % de fournitures qui assurent les 80 % de vos ventes. Disposez toujours d’un stock de celles-ci pour éviter toute rupture mais pour les marchandises à rotation lente, tentez de vous approvisionner selon les besoins. 

 

Le fonds de roulement 

Bien que le besoin en fonds de roulement puisse être limité grâce à une bonne gestion, dans beaucoup d’entreprises, il ne peut être réduit à zéro. 

Le besoin en fonds de roulement étant constant, il faudra pouvoir le financer en permanence. Il faudra disposer d’un « coussin financier » permanent.

Les capitaux permanents d’une entreprise peuvent provenir : 

  • de son capital de départ
  • des réserves accumulées au fil du temps 
  • d’un financement à long terme

 

Les capitaux permanents doivent financer les investissements de l’entreprise. L’excédent de ces capitaux à long terme par rapport aux investissements permettra de financer le besoin en fonds de roulement. 

Le fonds de roulement devra être supérieur au besoin en fonds de roulement. A défaut, l’entreprise risque de devoir puiser dans sa trésorerie pour faire face aux contraintes de son exploitation.

Le besoin en fonds de roulement ne peut en aucun cas être financé par un crédit de caisse.